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    第四章 笔记-组织行为学

  • 上传人: j***
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  • 上传时间:2017-06-26
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    第四 笔记 组织 行为学
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    1、 (3)组织发展的技术 组织技术。 人文技术。敏感性训练(sensitivity training) 。 反馈调查(survey feedback) 。 工作咨询(process consultation) 。 团队建设(team building) 。 团际发展(intergroup develpopment) 。 12. 5. 4 对组织发展的评价 (1)组织有效性的初步接触;界定与客户的关系; 选择地点和方法; 搜集资料,初步诊断;干预 制定工作议程,反馈、指导,结构性干预;退出或结束。(4)工作生活质量QWL 规划一般有两个主要目标:改善员工的工作生活质量; 提高群体、团队或组织的生产。

    2、力。 (5)高绩效高承诺的工作体系高绩效高承诺(HPHC)工作体系。(6)变革文化抓住稍纵即逝的机会;将谨慎与乐观结合起来;理解并诊断文化变取消组织垂直界限使组织结构趋向偏平化,使等级程序降到最低限度;以多功能团队取代职能部门,围绕公司和流程来组织活动; 打破组织与客户之间的界限,充分发挥无边界组织的职能。 学习型组织存在一个大家一致赞成的共同的愿景; 人们能够摒弃其原有的思考方式,以及解决问题或执行工作的标准规程;组织成员们把组织的活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互关系的;人们能够打破横向或纵向的界限,彼此 (1)莱维特的系统模式(如图 12-1 所示) (2)变革的系统模型这种模。

    3、式由人员、文化、任务、技术、设计、战略所构成,如图 12-2 所示。 12. 3. 2 组织变革的动因模式 从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节来探讨组织变革的模式及过程。 12. 3. 3 组织变革的程序模式 (1)勒温的变革程序模式(2)凯利的变革程序模式心理学家凯利认为组织变革应包括诊断、执行和评估国家经济政策变化。 组织活动范围扩大。 管理现代化的需要。 (2)组织变革的内在原因 组织目标与职工价值观改变。 组织结构的改变。 组织内部的矛盾与冲突。 组织职能的转变。 员工社会心理的变化。 12. 2. 2 希克斯对组织变革的研究 决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策,以致常常坐。

    4、失良机。 意见沟通不良,造成不及时协调人事纠纷等严重后果。企业的主要功能 企业社交言行的行为识别视听识别系统的导入 VI 设计应当遵循法律规则; VI 设计必须遵循文化习俗; VI 设计必须遵循美学规则。 11. 3. 5 组织文化建设的心理机制 运用心理定势。重视心理强化。 利用从众心理。 培养认同心理。 激发模仿心理。 化解挫折心理。 第 12 章 组织变革与组织发展【学习目标】:阐述组织变革及其意义; 确定组织变革的目标和动政治目标与经济规律; 协调一致与无谓内耗;奴化意识与参与管理;官商作风与现代效率;企业个性与一统模式。 (3)文化更新的步骤对现状文化进行“ 解冻” (unfreez。

    5、ing); 通过变革(motivation) 形成新的组织文化;对新组织文化进行“ 再冻结”(refreezing),以维持其稳定和持久存在。 11. 3. 4 组织形象的塑造 (1)CI 的内容理念识别(MI) (3)相对稳定性和连续性(4)个性民族文化;地域文化; 行业文化; 外来文化。11. 2 组织文化的作用 11. 2. 1 组织文化的功能分界线功能。 增强认同感。 促成利益共同体。 增强组织系统稳定性。引导和塑造功能。 11. 2. 2 组织文化在组织中的作用 组织文化的导向作用。 组织文化的规范作用。 组织文化的凝聚作用。 组织文化的激励作用。 组织文化的辐射作用10. 3. 3。

    6、 组织设计选择与员工行为影响 (1)组织设计选择小结对于上述组织结构类型与组织设计选择的关系和适用条件可以小结,如表 10-1 所示。(2)组织设计对员工行为的影响要提高员工的工作绩效和满意度,必须全面考虑员工的经历、个性、任务结构等因素。第 11 章 组织文化 【学习目标】: 解释组织文化的概念;描述组织文化的内容和结构;明确组织文化的特征;掌握组织文化的功能和作用; 组织设计的影响因素通常可分为情境性因素和结构性因素两大类。如图 10-8 所示。(1)情境性因素组织目标和战略。组织环境。即环境因素,是指组织边界以外的各种直接和间接影响因素。技术条件。技术因素是指技术或组织运营的科技条件 。。

    7、组织规模。组织规模俗称组织的大小 。组织文化。组织文化要素是指组织成员共享的价值观、规范、标准和信念等 。 (2)结构性因素规范化。是指组织利用工作程序比如,百货商场。 顾客类型部门化。 顾客类型部门化,即按照所服务顾客特点的不同划分部门。比如一家家食品制造厂下分为儿童食品部、中老年食品部、孕妇食品部等。顾客类型部门化。 顾客类型部门化,即按照所服务顾客特点的不同划分部门。比如一家家食品制造厂下分为儿童食品部、中老年食品部、孕妇食品部等。 地域部门化。 有些组织活动的地域大,分布空间广,为管理方便,可以按地域来划分部门。 工作过程部门非正式组织具有自然形成的核心人物非正式组织结构一般比较松散非。

    8、正式组织具有不成文的行为准则非正式组织的类型按照非正式组织的成因划分可以分为以下五类: 利益型。这是在其成员利益要求一致的情况下形成的;信仰型。这种非正式组织是在共同的理想、信念的基础上形成的; 兴趣型。这类非正式组织是在共同的兴趣爱好下形成的; 情感型。这是由于感情、友谊或社交的需要,以情感为纽带而形成的; 亲缘型。由 管理跨度与管理层次原则 10. 1. 2 组织的基本理论 (1)传统的组织理论(20 世纪初到 20 世纪 30 年代)认为权力是绝对重要的; 认为决策权必须高度集中;金字塔式的组织结构,教条式地监督;组织的普通成员只能被各级管理者所支配,消极被动地进行工作。 (2)行为组织。

    9、理论(20 世纪 30 年代至 60 年代)认为人是组织的主宰,必须尽量满足人的需求,发挥人的主导作用;10. 1 组织与组织理论 10. 1. 1 组织的基本概念(1)组织的定义组织的定义 : 其一是指作为实体(Entity)本身的组织(Organization),组织作名词用,指的是为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人; 其二是指作为一种活动过程(Process)的组织(Organizing),组织作为动词用,指的是组织活动,是指为了实现组织目标,对组织的资源进行有权变奖赏:奉行努力与奖赏相互交换原则,对良好的绩效予以奖励。例外的管理(积极的):监督、发现不符合规则和标准。

    10、的活动,对其采取措施。例外的管理(消极的):只有在不符合标准时才进行干预。自由放任:放弃责任,回避作决策。 (2)变革型领导的特征领导魅力:提供愿景和使命感,赢得尊重和信任。感受召力:使用各种方式强调努力,以简单的方式表达很需的目标。智力上的激励:鼓励智力、理性活动。个体化关9. 4. 5 领导参与模型 1973 年,美国管理学家维多克弗罗姆(Victor vroom)和菲利普.耶顿(Phillip Yetton)提出了领导参与模型(Leader Porticipacion Model)。领导参与模型把领导方式分为三类五种 (见表 9-2所示) 。表 9-2 领导方式的三类五种 9. 4. 6。

    11、 9. 3. 4 领导风格理论 美国管理学家丹尼尔戈尔曼( Daniel Goleman)经过对全球 3871 名高级经理的研究发现存在着 6 种截然不同的领导风格:专制型领导(Coercire Leaders),要求立即服从( 对组织工作氛围会产生消极影响) ;权威型领导 (Authovitative Leaders),强调远景目标,号召员工为之奋斗;关系型领导(Affiliativ紧迫感。 9. 2. 4 莫尔(W.J.Baumol )关于领导者的素质 (1)领导者应具备的十项条件合作精神;决策才能;组织能力;精于授权;善于应变;勇于承担责任;敢于求新;敢担风险;尊重他人;品德高尚。 (2。

    12、)领导者应具备十项品德使命感;责任;信赖;忍耐;积极性;进取心;忠诚老实;公平;热情;勇敢。 (3)领导者应具备十项能力思维决策能力;规划能力;判断能力;创造能力 综上所述,我们可以把领导的责任归结为: 一是引导,指出组织或群体的方向,提出目标,推动变革 二是影响,通过各种方式激励下属为实现组织目标而努力奋斗 9. 1. 3 领导与管理 领导首要的责任是做正确的事情,管理强调的是要正确地做事情。领导的主要功能是创造一种愿景,制定组织的任务和策略,而管理则偏重于执行,其任务是去实现目标,采取必要的步骤来使组织的愿景得以实现。9. 1. 4 领8. 3. 3 冲突管理的方法 (1)冲突管理的过程(。

    13、如图 85 所示) (2)冲突管理的技术方法预防有害冲突的方法 合理选人,优化结构 共同利益导向,把“ 蛋糕” 做大 建设组织文化,诱导组织风气信息共享,加强交流推行工作分析,责权利界定清晰强化整体观念,建立系统考评体系实行工作轮换,提高换位思考能力加强教育培训,提高人际关系处理技能 激发功能正常冲突的方法 改变组行为冲突或冲突的显示阶段 结果冲突或冲突结果的影响阶段 8. 3 冲突的管理 8. 3. 1 冲突管理的基本概念(1)冲突管理的基本含义广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程。狭义的冲突管理着重把冲突的行为意向和行为冲突作为研究对象,以便有效。

    14、地管理。 (2)冲突管理的基本原则倡导建设性冲突,避免破坏性冲突实行全面的冲突管理,而不是事后的冲冲突的消极影响作用冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力大的冲突会冲击组织制度和规范,离间人际关系和组织关系 持续的冲突损害组织的整体实力 8. 1. 3 冲突的分类 (1)以冲突对组织的作用性质为依据建设性冲突破坏性冲突 (2)以冲突呈现的基本形式为依据认识冲突情感冲突 目标冲突 程序冲突 (3)以冲突表现出的激烈程度为依据论辨性冲突 战争性冲突 竞争性冲突 8. (1)来自于发送者的沟通障碍发送者的信誉不佳 信息来源上的问题 社会环境与知识经验的局限(图72) (2)信息传递的障碍时机不适媒介。

    15、选择不当沟通技能较差 (3)接受者对信息理解的障碍知觉的选择性接受者对信息的过滤 接受者的理解差异和曲解 (4)组织内部固有的障碍(5)反馈不足 第 8 章 冲 突【学习目的】:学习本章后,你应当能够理解以下内容: 冲突的含义区分冲突的不个性的差异也来自人们在认识客观事物时所处的社会环境不同 人们在理解客观事物时往往常有成见或偏见 同时,以下几方面的因素也会导致个体在沟通上的差异:遗传特征;种族;家庭;个体经历 (3)信誉障碍(4)习俗障碍(5)组织结构设计障碍 (6)地位障碍 (7)地理障碍(8)性别障碍 (9)文化差异在跨文化沟通中存在的四个具体问题:语意造成的障碍词汇含义造成的障碍 语调。

    16、差异造成的障碍 认知 7. 1. 1 沟通的定义沟通(Communication)在汉语中的主义是开凿沟渠使两水相通,作为专业术语,指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。Saundra.Hybels 在有效沟通中认为,沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。John.W.Newstrom 在组织行为学中把沟通定义为信息在人与人之间的传递。 7. 1. 2 沟通的功能 (1)沟通可以控制群体和6. 3.6 很强的责任心团队成员彼此应该明确:哪些是个人的责任,哪些是大家共同的责任。对于一个团队来讲,成功的关键是成员对于团队目标和利益的忠诚和责任心。6. 3.7 公平的绩效评估 一个与群体整。

    17、体行为有关的最重要发现是社会惰化。所谓社会惰化,是指一种倾向,即一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。 管理人员要想提升群体或团队的绩效,就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段,在此基 (3)成熟团队阶段。团队成功的完成新的职责。 6. 1. 4 团队形成的途径 (1)人际关系途径 (2)角色界定途径 (3)价值观途径 (4)任务导向途径 6. 2 团队的类型 6. 2.1 问题解决型团队 问题解决型团队(ProblemSolving Team)是一种临时性的团队,是一种为解决组织面临的一种特殊问题而设立的。 6. 2.2 自我管理型团队 自我管理型团队(5. 3. 5 群体决策与群体思。

    18、维 (1)群体思维与“小集团思想”的提出美国心理学家杰尼斯(I. Janis)详细地研究了这个问题。所谓“小集团思想”,用杰尼斯的话来说,是“参与一个统一群体中的人们的一种思想作风,在这个群体中,认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要”。(2) “小集团思想” 的特点:顺从性思维。 有倾向性地选择信息。 盲目乐观情绪。相信群体无所不能。 更能承担风险。(2) 决策相对于个体决策的主要缺点:(3)角策成本较高。决策速度慢。从众压力。少数人控制。折中性方案。责任不轻。 5. 3. 2 决策群体的组成 群体决策要尽可能多地集中智慧,但人数又不能过多。解决这一矛盾的方法,就是决策群体的组。

    19、成要坚持互补性的原则,以提高群体决策的效率。具体说,有以下几点:(1)知识结构上的互补(2)性格、气质和决策风格上的互补(3)年龄、性别、所低士气,高生产率(C 线所示) 实际上许多研究者认为,士气与生产率之间存在着四种关系,即:士气高,生产率也高;士气高,生产率低; 士气低,生产率高; 士气低,生产率也低; (3)影响士气的因素对组织目标的赞同。合理的经济报酬。 对工作的满足感。 管理者良好的品质和风格。 同事间的和谐与合作。良好的意见沟通。 良好的工作环境。 5. 2. 6 群体规模 群体规模会影响群体的整体行为 (3)凝聚力的作用满意感。高凝聚力群体的成员比低凝聚力群体的成员可以得到更大。

    20、的满足。沟通。高凝聚力群体中的成员比低凝聚力群体中的成员沟通的机会要多得多。 生产率。关于群体凝聚力和生产率之间关系的研究得出了矛盾的结果。总的来说,高凝聚力群体比低凝聚力群体更倾向于维护他们的目标。 最具典型的研究是社会心理学家沙赫特(Schackter)的实验,实验条件如图 55 所示,实验结果如图 56引导和造成从众行为的技巧形成一种积极向上、开拓进取的舆论氛围,给与员工适当的压力 权威人物先发言表达,使个体产生从众行为有意暗示他人讲出领导意图,然后加以肯定 树立典型的榜样人物 避免和消除从众行为的技巧 创造一种宽松的气氛,淡化群体规范的作用 提高个体认知能力,增强自信心 尽量避免大规模。

    21、的群体集会领导者在舆论一边倒的时敢于挺身而出 与群众利益关系密切的问题上,应尽量避免 如果要强化群体的规范,可以遵循如下原则:向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致,不需要牺牲多少东西;奖励那些遵循群体规范的成员;帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的;在建立规范时,给所有成员发言的机会,因为只有自己建立的规范,人们才愿意遵守;让成员知道,不遵守群体的规范将受到驱逐。 如果要削弱群体的规范,可以采用如下手段:找出志同道合的成员,与他们联合起来;与志同建议者,是指那些给群体提建议、出谋划策的人;信息加工者,指为群体搜集有用信息的人;总结者,指为群体整理、综合有关信息,为群体目标服务的。

    22、人;评价者,是帮助群体检验有关方案、筛选最佳决策的人。 维护角色。鼓励者,热心赞赏他人对群体的贡献;协调者,解决群体内冲突;折衷者,协调不同意见,帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策;监督者,保证每人都有发表意见的机会,鼓动寡言的人,而压制支配者 灵活的工作日程 第 5 章 群体行为基础 5. 1 群体的基本概念 5. 1. 1 群体的含义(1)群体的定义有共同的行为能力。由持续的主动关系。 有一致的群体意义。 有明确的成员关系。 (2)群体的心理效应群体价值观。 群体凝聚力。 群体责任感。 (3)群体的行为趋向 社会助长作用。 社会致弱作用。行为趋同作用。行为遵从作用。 (4)群体的功能 。

    23、(1)强化理论的内容强化有几种类型,根据强化的性质和目的可分为正强化和负强化。在管理上,正强化就是奖励那些组织上需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为。 连续强化是对每一个组织需要的行为都给予强化,间隙强化则是经过一段时间才强化一次,间隙强化还可按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化 。(2)强化理论对我们的启发要依照强化对弗鲁姆把这三方向关系用如图 44 的框图表示了出来。 (2)期望理论对我们的启发正确认识期望理论 对于其中的效价应当理解为综合性的。同一项活动和同一个激励目标对不同的人,效价是不一样的。期望概率不是指客观的。

    24、平均概率,而是指当事人主观判断的概率。效价和大家平均的个人期望概率相互影响。期望理论对我们实施激励提供了如下有益的启示:管理者不要抓一般的激励措施,而应当抓多数组织成员认为效价最的愿望或驱动力。对归属的需要。具有较高归属激励需求的人通常从友爱中获得快乐,并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。对成就的需要。成就需要是指想要超过或达到一系列标准,希望把事情做得比以往更好,愿意为成功而努力的驱动力。(2)激励需要理论对我们的启发高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境(如图 43 所示) 。 麦克利兰的研究表明,对身居主管位置的人来(赫兹伯格双因素理论) 双因素理。

    25、论是由美国心理学家赫兹伯格(FHerzberg )于 1959 年提出的。(1)双因素理论的基本内容赫兹伯格认为,传统的满意与不满意的观点是不正确的。在图 41 中, (a)图为传统观点。(b)图为赫兹伯格的观点。 赫兹伯格认为,使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。赫兹伯格发现造成职工非常不满意的原因有:公司政策、行政管理和监督方 人的低级需要是先天就有的,是由人的本能决定的,高级需要是后天得到的,是受环境的熏陶和意识的培养产生的。低级需要比较客观,容易发觉,是从外界的物质方面获得满足;高级需要难以辨别,不易发觉,是从内在的精神方面寻求满足。 低级需要是有限度的,一旦得到。

    26、满足就不再成为激发人们行为的动力,高级需要往往不易满足,它对激发人的行为具有持久的作用。在同一时期内,可能同时存在几种需要,因为人的行为是受多种需 抑制。个人为了减少挫折而对一些复杂问题给予抑制 强词夺理。找出缩小自己责任的辩解理由 攻击。 3. 1. 5 外在性激励与内在性激励 (1)外在性激励外在激励是当事者自身无法控制而由组织掌握和分配的资源来调动员工的积极性。物质性激励。社会情感性激励。 (2)内在性激励通过工作本身所能提供的某些因素来调动员工的工作积极性。工作活动本身的激励。工作任务完成的激励。 (3)两种激励3. 1. 2 人类行为的产生 可分为以下四种观点:本能说。内驱力理论。需。

    27、要理论。动机认知理论。3. 1. 3 需要、动机与行为 (1)需要与行为组织行为学认为,人的行为是由动机支配的,动机则是由需要引起的。行为。行为是人类有意识的活动。德国心理学家卢因(K.Lewin )于 1951 年提出了著名的人类行为公式:B=f(PE ) 其中,B行为,P个人,E环境,f函数关系工具价值观(Instrument Values) ,指的是人喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段,诸如勤奋工作、勇敢、负责、自律等等。 2. 8. 3 价值观对人的行为的影响 从组织行为学的观点来考虑价值观影响当前及将来员工的行为价值观及其变化有助于塑造组织的未来。价值观的影响表现在:对其他个人及群。

    28、体的看法,从而影响到人与人之间的关系; 个人对决策和问题解决方法的选择; 对个人(3)知觉的情境因素知觉的情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。适应。由于刺激对感觉器官的持续作用而引起感受性变化的现象叫适应。对比。同一感觉器官接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象称为对比。 敏感化。在某些因素影响下,感受性暂时提高的现象称为敏感化。 感受性降低。感受性降低与适应引起的感受性变化不同,它是由其他因素引起的。 (4)社会知觉的效应第一印象效应(首因效应) 。第一印 (2)组织承诺的前因变量 影响情感承诺的因素:个体特征、工作特征、领导/成员关系、决策特征、组织结构特征。影响连续承诺的因素:受。

    29、教育的程度、所掌握权势的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素等。 影响规范承诺的因素:对承诺的规范要求、所接受教育的类型、个性特征等。(3)组织承诺的形成机制员工组织匹配期望满足因果归因组织公平和组织支持(4)组织承诺在管理实践中的应用 (2)特殊能力 2. 5. 2 影响能力发展的因素(1)素质 (2)环境和教育 (3)社会社会实践(4)其他方面2. 5. 3 能力差异 (1)能力发展水平的差异心理学家得出的共同结论:全人口的智力分布基本上呈正态分布, “两头小”即能力低下者、才能卓著者极少;“中间大” 一般能力者占绝大多数。这就是智力差异的常态曲线分布。(2)能力类型的差异能力的知。

    30、觉差异 能力的记忆差异 能力性格是一个人对现实的态度习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。简单地说,性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。(1)性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式(2)性格是稳定的、独特的心理特征(3)性格是个体的本质属性(4)性格有复杂的结构性格的态度特征性格的情绪特征性格的意志特征性格的理智特征2. 4. 2 性格的类型 (1)机能类型说它是由英国心理学家 A.李波( T差异性;倾向性;稳定性;整体性;社会性2. 2. 2 个性的基本理论 (1)个性发展阶段论这一理论由心理学家埃里克森(Erikson)提出。他将一般人的个性按年龄分为 8 个阶段,。

    31、并详细阐述了每个阶段个性发展的基本特征(表 2-1) 。 (2)个性特质论这是由卡特尔和吉尔福特等人提出的一种个性理论。这一理论认为在人们中间存在着一些一贯的、稳定的、带有不同程度普遍性的个性特征。表 2-2 卡生产率的提高主要取决于员工的“ 士气” 在群体中除“正式组织” 外,还有“非正式组织” 提出了新型领导的必要性 “社会人”假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定作用,因而在管理措施上应重视以下几点:管理人员不应只注意完成生产任务,还应把重点放在关心人、满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等,还应重视员工之间的关系。实行奖励时,提倡集体的奖励并能预测员。

    32、工将对管理所采取的各种活动做出什么样的反应。组织行为学研究个体行为离不开对人性的研究。古今中外对人性存在的不同的假设,形成了不同的组织行为管理理论。2. 1 关于人的理论 2. 1. 1 中国学者的人性观点 (1)先秦时期的人性观 人性理论是先秦伦理思想的理论基础,也是善恶观的理论基础。孔子提出了“性相近,习相远”孟子认为人的本性之善是先天赋予的,善是人的内在本质, “我固有之” 组织行为学作为一门科学,必须接照一定的研究程序,探讨组织环境中人们行为的规律性。1949 年在芝加哥大学为行为科学命名的大会上,科学家为此特别作了四项决定: (1)理论的肯定和证明必须靠公众能观察了解的客观事实,不能。

    33、单凭学者个人的经验。(2)尽量用数理化的方式来说明假设,以便精密地测试和修正。(3)尽量使各种论述精确,以便能用严密的试验予以肯定或否定。(4)使用自然科学所惯用的“厘米克(1)计划(planning) 。计划分三种:战略计划,关系组织的整体发展方向; 阶段性计划,明确某一阶段要达到的目标;具体操作性计划,也叫目前需完成的任务。(2)组织(organizing) 。明确了组织目标和任务,就要设立有利于达到组织目标的组织结构。(3)领导(leading ) 。管理的领导功能是指影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程,主要涉及人、激励、领导和信息沟涌四个方面的工作群体动态分析方法。 群体动态分析方。

    34、法( group dynamics)的创始人是德国心理学家勒温,这种方法也叫“场” 理论。勒温认为,人都归属于一定的群体,人的心理行为仅决定于人的内在需要,而且取决于所在的组织环境,是内在需要求与周围环境相互作用的结果。社会测量方法。 社会测量方法( sociometry)的创始人是莫雷诺( J. L. Moreno) 。他原是维也纳一家医院的研究所从事研究工出现的问题。 (3) 组织是人生价值实现的地方 人的各种活动,包括经济活动、政治活动、社会活动、企业活动、生产活动、营销活动等等,都会以组织的形式出现。人离开了组织,就如鱼离开了水;没有人的组织也不成其为组织。组织能满足人的心理需求。 组织目标的实现靠组织成员的努力。 组织为个人价值的实现提供了舞台 。 组织与个人的有机结合才能使双方互惠互利 。 1. 2 组织行为学的产生 1. 2. 第 1 章 导论研究组织行为这个领域,涉及到两个基本问题。第一个是组织对其成员的思想、感情和行动的影响方式。组织行为学研究的第二个问题涉及到组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。 1.1 什么是组织行为学 研究组织中人的心理和行为表现及其规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学。组织行为学不是研究人的一般心理行为规律的而是研究各种工。

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