企业平均离职率及薪资调整方案

企业平均离职率及薪资调整方案企业平均离职率及薪资调整方案一、调查称主动离职率居高不下一、调查称主动离职率居高不下 75%75%企业欲继续加薪企业欲继续加薪尽管全球经济增速放缓，新一轮的涨薪仍在酝酿。特别是在中国， “从 2012 年调薪计 划资料来看，仍有超过半数的企业计划对大部分人员或全员涨薪，但涨薪的企业比例约为 75%，低于 2011 年的 85%.”人力资源管理专家、正略钧策企业管理咨询公司合伙人张仁华 告诉《第一财经日报》 。 在张仁华看来，不管企业是为吸引人才、保留员工而进行的主动涨薪，还是迫于行业 普遍涨薪的压力而被动涨薪，涨薪已成为大部分企业的选择。正略钧策对制造业、高科技、 房地产、医药医疗、贸易、综合服务等 11 类行业调查并发布的《2012 中国薪酬白皮书》 显示，2011 年各行业中，人均薪酬预算增长率排名前三的是房地产、消费品和汽车行业。 高管涨薪幅度最大 “千军易得，一将难求” ，或许是出于这样的原因，从全球范围来看，高管们的薪资都 位于增长的金字塔顶端。 在美国，高管薪酬追踪机构 Equilar 近日公布了 2011 年 100 家上市公司高管的年薪排 行榜，苹果 CEO 蒂姆。库克以 3.78 亿美元的年薪高居榜首。 《纽约时报》做了一个有趣的 等式：3.78 亿美元，能买超过 75 万台售价 499 美元的新 iPad，能买近 190 万部售价为 199 美元的 iPhone 4S 手机，相当于富士康一个工人 60919 年的工资。 在英国， 《卫报》数据显示，英国航天公司负责人 1978 年的年薪为 2.9 万英镑，到 2010 年，该公司负责人领取的年薪将近 240 万英镑，增幅高达 8000%，而同期英国男性职 工薪酬中位数增长仅为 556%. 同样在中国，根据上市公司公开披露的 2011 年财报，阿里巴巴 CEO 陆兆禧 2011 年总 计入袋 4757.4 万元。中信证券副董事长、执行董事殷可税前 1601 万元人民币（1974.5 万 港元） ，薪酬居 A 股公司高管第二位。 金融行业仍然是当之无愧的 A 股人均薪酬最高的行业之一。其中 16 家上市银行人均薪 酬福利从 16.97 万元到 44.74 万元不等；11 家上市券商人均薪酬福利从 13.9 万元到 49.86 万元不等。 涨薪难降离职率 虽然大部分企业都酝酿着新一轮涨薪，但离职率依旧居高不下。在各行业离职率中， 制造业的平均离职率最高，达到 35.61%，其次是综合服务业和工程建设行业，分别为 34.84%和 30.20%.2011 年制造业、综合服务和工程建设行业的离职率与 2010 年相比增长幅 度较大。 “根据正略钧策调研资料，发展中企业员工的主动离职率大于被动离职率，导致员工 离职的主要原因，居于首位的是薪酬水平的问题，其次为个人职业发展空间、薪酬的公平 性与激励性问题。 ”正略钧策商业资料研究中心林澎表示，2011 年全国企业平均离职率为 26.8%，而国有主导企业离职率最低，稳定率最强。 “主要原因是国企福利待遇较好，在人 才的保留机制上相对完善。 ” 林澎认为，造成员工离职率高的原因，除了行业人才市场的变化，更多的是企业自身 的原因，一方面企业的薪酬待遇在行业中不具备竞争优势，另一方面在企业中员工归属感 不强，职业发展通道不明晰，都有可能造成员工的离职。 张仁华则认为，留住员工并非只有涨薪一种手段，员工认为对自己更有激励作用的因 素前三位包括广阔的个人发展空间、良好的福利及工作条件、有趣及充满挑战的工作，而 较高的收入只排到第四位。如何有针对性地设计激励体系，是相较于涨薪，企业更应该思 考的话题。二、前程无忧发布二、前程无忧发布《2012《2012 离职与调薪调研报告离职与调薪调研报告》》年年岁岁，人来人往。对职场人来说，赖以生存的这口“槽” ，是“跳”还是继续 “卧”着，这是个问题。 近日，前程无忧发布《2012 离职与调薪调研报告》 ，2011 年各行业企业的员工平均 离职率达到 18.9%，为 2008 年金融危机以来的最高。求职者的跳槽意愿度仍保持在一个高 点，有近 8 成职场人都表示如有机会，就会“思动” 。 人还在，心已远 员工平均离职率 18.9% 调查数据显示，2011 年各行业企业的员工平均离职率达到 18.9%，为 2008 年金融危 机以来的最高。其中传统服务业 2011 年员工离职率达到了 21.2%，制造业员工离职率也高 达 20.5%。 与此同时，2011 年该网站日均发布的招聘职位数 200 万多个，比 2010 年增加了三分 之一。在这些招聘职位中，因人员离职产生的招聘占了近一半。 人力资源专家冯丽娟分析认为， 在互联网环境下成长的独生子女们对职场渐行渐远。 这主要表现为工作不再是他们人生中的最重要部分，但对工作带来的物质水平、乐趣和体 面寄予厚望， 并且对差距和不公平忍耐度低。同时中国老龄化的进程，也使企业在人才选 择上余地趋小。 职业取向多元化和权重化 对于离职原因，薪酬福利、人际关系和管理问题等仍旧是主因。 不过，冯丽娟认为， “裸辞” （先辞职再找工作） 、 “淘职客” （勤换工作，哪里工资高 去哪里） 、 “职场木乃伊”(对批评表扬无所谓，没有耻辱和荣誉感)、 “灰色技能” （会唱歌、 酒量好、重视人际关系） 、 “考碗族” （不考到公务员饭碗不罢休） ，这些都是 2011 职场流行 语，这些流行语也反映出离职的最根本因素是职业取向上多元和权重的变化。 长期、快速增长的经济节奏带给很多职场人持续的疲惫和压力，看淡工作的情绪在 各个年龄层的职场人身上弥漫。 “薪情”影响跳槽 岁末年初，涨不涨薪，也是职场人的热门话题。 调查结果显示，求职者的跳槽意愿度仍保持在一个高点，有近 8 成职场人表示如有 机会，就会“思动” 。 在近一年内跳槽过的受访者中，表示跳槽后薪资上涨的人数同比上升了 7 个百分点， 不过薪资“平跳”者的比例也上升了 3 个百分点。 求职者在“低调”了 2 年后，调高了跳槽后的目标薪资。期望薪资翻番（含以上） 的比例较年中时上升了 2 个百分点，达到了 13%；有 22%的受访者的期望薪资涨幅区间在 50%～100%；而 35%受访者的跳槽期望薪资涨幅在 30%～50%，比年中时上升了 6 个百分点； 而表示薪资低一点也愿意跳的受访者比例则较年中时下降了 2 个百分点，为 9%。 《2012 离职与调薪调研报告》预测认为，2012 年上半年各行业平均涨幅可达 9.8%， 非一线城市的调薪幅度将会达到 10%，与一线城市之间的薪酬差距缩小。 愿意到浙江工作的少了 如果跳槽，你选择去哪里？ 调查结果显示，想去一线城市工作的意愿在 2011 年年底时比年中时略有回升。而愿 意到江浙、福建、环渤海等沿海二线城市（包括南京、苏州、宁波、杭州、合肥、青岛、 济南、福州、闽南、南昌、无锡、常州）的受访者比例较年中时下降了 4%；愿意去华南—华中地区（包括长沙、郑州、武汉、东莞、佛山、中山、珠海）和西北—西南地区（包括 西安、重庆、成都、昆明）的比例分别上升了 2%。与此同时，中西部城市对人才的需求越 来越旺盛。 谁能得到加薪？ 一线基层人员和专业技术人员 在企业离职率最高的岗位中，一线基层员工和专业技术人员排在前两位。受到高离 职率的压力，有近三分之一的企业在 2011 年有两次或两次以上的加薪。 《报告》认为，2012 年加薪首先倾向这两类员工。前者加薪是提高一线员工收入的 保障，后者加薪则是由于技术人才长期供不应求。 由于资本仍青睐高科技行业，比如网络技术和通信技术应用，人才对该行业企业的 生存和发展至关重要。 冯丽娟说，2010～2011 年间，这一行业的人才争夺和扩张已经白热化，2012 年该行 业的调薪幅度仍将超过 10%。不过该行业的人才高消费也一直高烧不退，但是行业中的盈 利企业不多，大量招人之后常隐含着裁员的风险。三、三、 “80“80 后后”” 、、 “90“90 后后””员工离职率达员工离职率达 30%30%以上，高出平均水平以上，高出平均水平 5%5%复旦大学管理学院主办的“2012 中国人力资源发展与管理论坛”17 日在上海举行， 其间发布的《2012 中国薪酬白皮书》称，中国“80 后” 、 “90 后”员工正遭遇“成长的烦 恼” ，离职率整体偏高。 据介绍，专业调查机构正略均策调研中心在 2011 年 11 月到 2012 年 3 月期间，面向 中国大陆制造业、高科技、房地产、医疗、金融能源等 11 个行业的千余家企业进行调查， 得出此份报告。 该白皮书的调研数据显示，作为职场新生代， “80 后” 、 “90 后”员工离职率达 30%以 上，高出平均水平 5%。 白皮书分析， “80 后”员工在经历数年职场生涯后，面临成家立业需要，职业规划也 逐渐清晰，企业是否能提供其期望的职业发展通道，将是决定这个群体大部分员工去留的 关键。而“90 后”员工由于“初入职场，对未来发展的规划还不成熟，流动性相对较高。 虽然离职率较高，但这群职场新生代的实力也不容小觑。调查显示，受访的 2011 年 毕业生的起薪较 2010 年均有所增长，其中专科和硕士的起薪增长率最快，分别达到 9.6% 和 11.7%。白皮书认为， “这主要是因为当年技术型人才的缺乏以及经济发展中对高端知识 型人才的需求增大所致。 ”四、苏州工业园区企业职工工资指导建议四、苏州工业园区企业职工工资指导建议中国江苏网 5 月 31 日讯 昨天，园区发布《2012 年度苏州工业园区企业职工工资指 导建议》 ，今年园区企业工资平均增长基线为 12%，增长下线为 8%。 企业工资指导线，是政府对企业的工资分配进行规范与调控，使企业工资增长符合经 济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线。目前， 企业工资指导线不具有强制性，不过它是企业开展工资集体协商的重要参照依据。 根据 《建议》 ，2012 年度园区企业工资平均增长基线为 12%，增长下线为 8%。企业应 当根据“工资总额增长和企业经济效益增长同步、员工工资水平增长和劳动生产率增长同 步”及“按劳分配，同工同酬”的原则和生产经营情况，建立起正常的工资增长和调整机 制。 企业的工资增长应向一线职工倾斜，一线职工工资增长水平应高于本企业职工平均工 资增长水平。如企业因经营情况不佳而暂时不能执行本建议提出的最低工资增长幅度的， 企业应当通过职工代表大会向职工说明情况，与本企业工会协商一致后报园区工资指导理 事会备案同意，可以适度放慢工资增长。五、五、20122012 年度薪资调整方案年度薪资调整方案一、方案基本思路 1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指针确定一次分配额度 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方案 二、具体实施步骤 1、总额确定 （1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比例、单 位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势； （2）确定调整自变指标及权重：自变指标影响权重数据来源工资指导线30%当地劳保部门最低工资增长20%当地劳保部门公司销售利润率40%公司数据工资成本比例10%公司数据A、 当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基线）：考察年度增长上线增长下线基准线2010 年度不设4%12% 2009 年度14%不设9% 2008 年度18%5%12% B、 当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前 CPI 形势，11 年很有可能再提最低工资， 本案参照 13%标准）：调整时间原额度调整后额度调整比例10 年 4 月 1 日960 元1100 元13.33% 08 年 9 月 1 日850 元960 元12.94% 07 年 9 月 1 日760 元850 元14.58% C、 本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照 10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测算结果如 下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施工房地产开发业：6%； 旅游饮食服务业：9％；其他行业：8％。 D、 工资成本比例：（数据源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例取人力成本 的 80%，本案参照 10%）企业规模总人力成本/销售额5000 人以上11% 1000—4999 人12% 300—999 人13% 100—299 人14%30—99 人15% 平均值13% （3）确定公司可调整工资总额： 调整比例 µ＝工资指导基线 12%*30%+最低工资增长线 13%*20%+当年利润率 10%*40%+工 资成本比例 10%*10%＝11.2%。 （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例 µ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两次） 2012 年公司可调整工资总额△ A＝2010 年公司工资总额 A* µ‘ 2、一次分配 （1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一次分 配单位。 （2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2012 年公司 可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大） （3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数 F 调整系数＝F（部 门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…） （4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际情况做 修正） ； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数：  重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为 2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为 1.5；  辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为 1.0。 3、二次分配 （1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导下对 本部门员工薪资进行调整。 （2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如 50 元（可直接调整基本工 资项目） ；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的 20%（视情况而定） ；D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的 20%（五人以下部门可 不受此条限制，比例可视情况而定） ，对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系数在 1.2 以上，可参考调整等级为 2－4 级； G、程控：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常调整情况进行 调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度平 均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等； 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定详 尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明； 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细；详 细员工调整明细（额度、比例）等等。