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    QTDWP-2A无惩罚纪律指导

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    QTDWP-2A无惩罚纪律指导

    六西格玛参考资料 3 页 第 1 页 无惩罚纪律指导 版 无惩罚纪律不同与传统的纪律处分制度,它是根据全新的理念来处理员工违反纪律的做法。它不把犯有错误的员工当作“罪犯”,而是有价值的人,是有自尊心,应该受到尊重的人。它完全依靠员工自己的责任感,让员工自己做决定,没有任何的惩罚措施。制度包括三部分内容。首先,也是主要的,培植优良的工作表现,正视不良表现。然后,第二阶段,个别面谈指导。如果再没有效果,执行正式的纪律措施。本文主要介绍第二阶段指导工作。 1 指导谈话和执行纪律谈话 经理与员工的谈话可以分为三类1、非正式交谈。2、指导谈话。和 3、执行纪律谈话。 所有谈话都要求达到两个目的一是解决问题,二是搞好关系。传统的纪律措施也有前两种谈话,它们没有什么区别,而执行纪律的谈话一般是肯定要给他处分以后再进行的谈话。无惩罚纪律制度不同。非正式谈话只是一般交谈,没有记录,不做跟踪。指导谈话与执行纪律谈话的区别不大。都要求事先要有准备,有目标。谈话是根据程序进行的。事先要有书面准备,谈话后要成文备案。以后要做跟踪。语气都是平静的,相互尊重的,差别只是当执行纪律谈话的时候,必须在谈话的最后正式说明这是执行纪律的谈话。当问题解决以后,指导谈话不进入个人档案。由部门保管,执行纪律的谈话要进入个人档案。按规定等问题解决后全部要加以清除。详细请见惩罚纪律执行纪律。 2 谈话的三阶段 当发现员工不良表现以后,除了非正式交谈以外,如果确定要进行指导或者执行纪律谈话,必须包括以下三个阶段1、准备;2、谈话,和 3、跟踪谈话结果。实际上就是 3 指导和执行纪律谈话前的准备工作 当确定进行指导或者执行纪律谈话后,在准备阶段必须包括以下三方面内容,记录在一张表格内,表格的内容除了包括一般信息,如部门、职务、姓名,是指导谈话还是执行纪律谈话等外,还应该包括以下内容 问题类别”。无惩罚纪律综述中提到,不良表现分三类1、出勤。2、工作业绩和 3、行为。不同问题要用不同的处理方式。谈话前必须先确定好,记录在相应的这一栏内。当员工同时存在两个或者两个以上问题时,应该分别谈话,一次谈话只解决一个主要的问题。 以前谈话记录”。如果有的话,要写上。 期望工作表现和实际工作表现”。不要笼统,一定要具体。特别对工作业绩和行为问题更要注意。要根据事实而不是道听途说,也不能做任何假设。每次谈话目的是要员工改弦更张,达到这些要求。所以,这些要求应该写得清清楚楚、具体,当然,要有根据,以后可以检查衡量。 件使用 试用版本创建 3 页 第 2 页 无惩罚纪律指导 版 为什么必须改弦更张的理由”。应该在此列出一份清单来。要考虑对方可能会提出哪些不同的想法,事先考虑如何说服他(她)。当对方坚持不做改进的话,应该采取什么措施。这个“措施”不一定指进一步执行纪律。可能包括,譬如说,不让他搞(参加)他想做(参加)的工作(培训)等。经理的任务是指出问题所在,说明为什么必须纠正,如果不纠正的后果可能如何,不做任何威胁和恐吓,帮助员工自己做选择和决定。最后达成什么协议。 如果员工不愿意改变可能导致的结果”。“采取进一步的纪律措施直至辞退。”是一定要有的,此外,应针对具体情况预先列出,譬如不给提薪,不可能提拔,分配他不愿意做的工作等。 协商一致的下步计划和跟踪结果”。用来记录谈话后协商一致采取的行动计划(包括经理答应为他做什么事也要记录,应该取得当事人同意)和对该行动跟踪的结果。无论是指导谈话还是执行纪律谈话,都要做好以上记录。而且,记录内容要给当事人看,谈话人签字后复印一份给当事人。因为我们采用的是“不是惩罚性的纪律”执行制度,当问题解决以后,该表格原件将退回给当事人,组织不留任何记录。(是否要当事人签字的问题,请见4 营造谈话环境 应该重视这方面的考虑,对取得谈话目的作用很大。其中要考虑的有 点的选择。根据问题的严重性确定。非执行纪律的谈话可以在办公室,或者会议室、甚至可以在其他公共场所。如果问题严重的,可以在上司的办公室,请上级派人参加见证。 谈时候。应该在发现问题后尽早进行,当然,要让经理调查事实真相后才能进行。对于执行纪律的谈话,有的按照规定要经过上级批准后才能进行。 么人参加。主角当然是当事人和直接的主管。执行纪律面谈时,当事人参加工会的话,应由工会代表参加。涉及法律(复杂技术)等问题,可请律师(专家)参加。有时还要有另外的见证人。 他考虑。譬如预防当事人发生暴力行为等。 5 面谈时间长短 看主题而定。应该短而精悍,达到目标为止。一般 5分钟左右。当与当事者对问题达成共识以后,再花一些时间分析原因,提出解决问题应该采取什么措施。共同确定改进后达到的目标,要当事人确定行动计划。作为跟踪检查依据。一般最长不会超过20分钟。 6 面谈要领 “好的开头就是成功的一半。”要想谈好,首先要让当事人放松。不要谈与主题无关紧要的事,应该开门见山说“有一个 事需要你的帮助。”首先,用称呼事人名件使用 试用版本创建 3 页 第 3 页 无惩罚纪律指导 版 字,或者小王,老李。提高他的自尊。其次,用“我”有问题要你“帮助”。接着用很少时间说明问题,只要花 10 到 20 秒。然后,提出类似“我所了解的情况有出入吗”“你能告诉我些什么呢”这类的话引出当事人说话。 要倾听当事人说话。搞清期望表现和实际表现,引出差距,要他了解,为什么必须改弦更张,不然,后果是什么。要与当事人共同找出原因,明确如何针对原因采取措施,而且必须是具体的行动而不是含糊不可测量的,达成改进的协议。必要时,组织要给予什么支持,共同指定改进计划,以便跟踪检查。如果,这次谈话是讨论当事人原来答应而没有做到的问题,重点不应该讨论问题本身,而是为什么“说了不算数”的问题。 要处理好谈话常常遇到的难点,譬如“是啊,但是。”强调客观。又如当事人用“沉默”来对付。针对各种难点处理的原则就是要当事人对自己行为和表现负责。要么做到公司规定要求,要么接受可能的后果,甚至走人。应该由当事人自己做出决断。还要注意对如何改进所采取行动措施时用“我来试试”的把戏。一定要他做出具体可测量的承诺。还要注意谈话不要“离题”,或者引出新问题。解决办法是认定这次目标,对其他问题可以另外再议。 结束谈话。不管是指导谈话还是执行纪律谈话,结束时经理应该语重心长告诉当事人,希望这是有关这个问题的最后一次讨论(意思希望他改正),同时告诉他,这是指导谈话还是一次正式执行(哪一阶段)纪律的谈话。两者都有记录,前者本部门保管,后者由人力资源部门保管,有效期多长,到期问题解决,不再发生,记录都会取出交给你自己处理。 件使用 试用版本创建 cn

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