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    QTDWP-1A无惩罚纪律

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    QTDWP-1A无惩罚纪律

    六西格玛参考资料 5 页 第 1 页 无惩罚纪律综述 版 六西格玛管理认为产生差错的原因主要在系统,人只是系统的一个组成部分。因而,对员工所犯各种过错的处理与传统的有本质差别。传统的纪律处分制度,一般包括警告、记过、停职(检查)、开除。它已经不适用于当今的企业文化了。全新的做法是没有任何惩罚,完全依靠员工个人的责任感,让员工自己做决定。这种制度在美国的大小公司实际运用效果很好。譬如通用电气公司就采用这种方法。本文对该制度进行综述介绍。 1. 传统纪律处分的弊病 传统纪律处分的弊病是,难以同时达到既解决问题又增进关系这两个目的。常有的弊端是 a 有偏心,不能一视同仁。譬如两名员工同样迟到几分钟,管理者马上会注意和处理平时表现差的,而对另一位平时没有不良记录的人,一般不会追究了。 b 管理者的心理也不想得罪人。为了搞好关系,一般问题得过就过。只有到了“忍无可忍”的时候才采取惩罚性的纪律措施。一处理,往往就会从严。让人觉得有点个人攻击的味道。 c 员工躲避管理者,因为管理者是“管”他们,挑毛病的,关系就搞不好。员工与员工相互包庇,甚至基层的管理者也帮助掩盖问题。结果是问题越来越多。 2. 新的无惩罚纪律措施 d 新的无惩罚纪律制度包括1、口头提醒。2、书面提醒。3、短暂停职“自做决定”,要么改弦更张,达到公司要求;要么走人。新制度保留了传统的逐步升级做法,但不是惩罚而是强调个人责任和个人做决定。把“警告”、“记过”改成“提醒”;把“停职(检查)”改成“自做决定”。不要认为这些变化只是文字上的变动,它在指导思想上有根本的差别。只有在以上正规无惩罚纪律措施失败以后再考虑“解雇”(不是“开除”)。“解雇”也不是惩罚,是让他在更加适合与他的工作岗位上发挥作用。 e 无惩罚纪律制度的工作重点放在预先防范不愉快问题的发生,而不是等发生后去处理。它包括两部分内容,一是积极接触,培植优良工作表现。二是指导。当这两个手段达不到目的以后,才考虑采取前面所说的正规的无惩罚纪律措施。 3. 采用无惩罚纪律的指导思想 f 新制度把员工当成企业成功的资产,不是工具;是企业的伙伴和搭档,不是对手。现在几乎都不用“劳工”这个词。有的连“员工”也改用“伙伴”。“人事部”已经改为“人力资源部”,培养员工的尊严感和自尊性。。 g 应该建立一套体系来认可大多数员工所做出的成绩,宣传和推广成功的操作方法和过程。体现预防为主的思想。 h 应该建立一套体系来对付少数没有达到公司对他们期望的人。员工不是罪犯,是有价值的人,有自尊心,应该受到尊重。他们中有人不能达到我们公司对他们提出的要求,件使用 试用版本创建 5 页 第 2 页 无惩罚纪律综述 版 要具体分析。一般情况下与他们同事,包括上级,也是有责任的。应该通过指导和激励实现我们的目标。但是,不管如何做,少数人最终还是会达不到要求,应该采取措施,不要迫使他人一起受过。处理的方法要注意。新制度只是“提醒”员工应该担负起他应该做好本职工作的责任。不是惩罚。就是在暂时停职一天“自做决定”的阶段。公司仍然支付工资。而由员工自己选择,要么改弦更张,达到公司规定的要求,做一名好的员工;要么走人。这种工作体系的指导思想是尊重和加强员工的自尊心。 i 员工发生工作的差错的时候主要从系统上考虑完善而不是惩罚个人。人总是会犯错误的,我们应该容许犯错误,从错误中汲取教训。但是,这种错误不应该给顾客和公司带来不良后果。如果会的话,我们必须设计一个体系去控制过程,要么带有防错设计,凡是错误的因素,包括员工所犯错误,不能让它进入系统;或者体系带有监视功能,当有错误因素存在,包括员工操作错误,就能够及时发现,以便及时采取相应措施。实在没有办法,也要采用“破损安全”设计原则。总之,不让系统产生严重的后果。这就是预防为主的思路。 j 对违法和违纪的员工处理的时候必须循序渐进。在各个处理阶段启发他们自觉自愿改弦更张,或者改邪归正。达到既解决问题又增进关系两个目的。 k 对违法和违纪员工的处理要有完备的文字,以便遇到挑战的时候充分站得住脚。 总之,要建立一个无惩罚纪律制度,必须在组织文化方面做出重大的变革。要发动全体员工,并对有关经理人员进行谈话技巧等培训,学会如何作好计划,跟踪和提供必要的支持。这项制度还要与其他各项制度,譬如出勤、业绩考核、员工申诉体系等配合。开始可以搞一些试点,取得经验后再全面推广。特别要把重点放在积极接触,培植优良工作表现。要注意应该采用哪些数据来证明贯彻结果是否有效,包括不良行为的下降和公司业绩的提高,直接和间接两方面的数据,分析薄弱环节,持续改进。 4. 培植优良工作表现 l 强化良好工作表现。 要使企业纪律严明,经理主要职责有二一是正面强化良好的工作表现,二是纠正不良表现。我们工作的重点应该放在强化良好的工作表现。为此,经理要主动积极与员工接触,发现和发扬良好工作表现,通过表扬和奖励来加强良好工作表现的重复发生。不要在日常行动中有意无意强化不良行为。譬如,开会等迟到人到了再开的做法。 人的行为一般可以分为三类20先进的,10是后进的,余下70中间的。 对 20先进的,必须表彰、奖励。作为经理,必须努力发现有值得表彰的事例,加以强化。必须通过先进带动中间的,向先进转化。 对 70大多数中间的,不能不问不闻。当你定的指标相当高的时候,只要达到指标,就应该加以表彰。这些人是大多数,他们起的作用对完成任务很是关键。强化良好工作表现的方式很多,譬如,分配他们想做工作,向来访者介绍他工作成绩,请他喝杯茶,共进午餐,送件小礼件使用 试用版本创建 5 页 第 3 页 无惩罚纪律综述 版 品,一张戏票,在他们的报告上写上一些鼓励的话,合适的会议上表扬,向上级报告他的贡献,听取他对工作的建议,带薪疗养等。经理最重要的是要主动接触,发现并出自内心对他工作的良好表现加以肯定,不应该从种族、性别、个人爱好等出发,或者流于形式。不要认为这是他们应该做的,借口“一视同仁”不去强化这些良好工作表现。 对 10后进的,必须要求他们改进,要不然就走人,包括自动离职,跳槽,或者组织内部的调动。 m 纠正不良表现。 经理的主要精力应该放在强化良好工作表现,但是,你工作做得再好,总会有人发生这样那样的问题。要想处理好,必须重视测量,用数据说话。一般把不良表现分为以下三类问题进行分别处理 1. 出勤。包括缺勤、迟到和早退。 2. 工作。一般用质量、数量、成本和时间四方面进行测量。 3. 行为。违反组织的规定,例如在禁烟区内吸烟,违反报销规定,不当使用公车,盗窃公物等。 我们常常会说“这人工作态度不好”,太笼统了,很难用数据来测量。应该用具体的不良 “行为”进行描述和分析,就可以用数据衡量了。譬如, “这个月内三次不服从分配”,“本周两次到工作无关岗位与人聊天,每次时间超过 10 分钟”。这样就具体了,有了数据,执行无惩罚纪律以后,可以前后对比了。 分析不良表现原因和对策。要想解决问题,必须针对问题的原因采取措施,消除原因或者控制原因发生作用。原因一般跑不出以下两类 1. 知识和能力不足。当事人知道应该怎么做,主观上也想表现好,但是有什么东西阻碍了他把工作做好。如何确定是否属于这类原因,最好的办法是回答以下问题“如果他完全靠这项工作来维持生活的话,他能不能把它做好”如果回答是否定的。意思是,本人想把工作做好,就是知识和能力不行。解决的办法主要靠培训提高知识和能力。一般这种原因占的比例数不太高。 2. 执行不力。在回答前面的提问的时,如果回答是肯定的。意思是能做好的,现在没有做好,就属于执行不力。这时,培训就不起作用了。一般是加强管理,一般采用以下三种对策 a 完善体系。就是去除搞不好工作的干扰因素。譬如,可能设备问题,指令不一致。环境不好等。这些因素分为两类,一类从过去和现在比较,有什么不同。譬如,过去都是好的,最近问题发生了。可以从过去和现在的差异中去查找原因。这在统计过程控制中一般叫做“特殊原因”;另一类是过去和现在没有什么差异,但是,老做不好。这在统计件使用 试用版本创建 5 页 第 4 页 无惩罚纪律综述 版 过程控制中叫过程能力不足,要发现系统固有的“普通原因”,加以解决。这种原因常常比较难于发现和解决。 b 提供业绩反馈信息。通常工作者本人由于长期处于熟悉的环境中,尤其是没有统计数据的情况下,自我感觉都很好。一旦,用数据来表示的时候,就会发现差距了。要激发员工自己改进工作。要他们自觉改进,必须让他们知道自己工作的业绩如何。应该让他们自己学会收集和统计一些必要的数据。用数据说明。譬如,一家运输公司集装箱化程度到底是多少,过去一直认为可以达到 95。通过统计,大吃一惊,只有 45。后来开发了一个表格,通过培训,一个晚上从45就提高到95。 c 明确结果要求是什么。管理者必须对每个过程明确要达到什么目标满足内部或者外部顾客要求和期望。然后正确确定要测量什么数据,就会引导员工在工作过程应该抓什么内容。譬如有一家航空公司飞机票电话预定部,原来对 250名接线员考核的内容是接电话的速度和每小时接话次数。个人收入与之挂钩。由于目标不清楚,有顾客来问航班信息的时候,被动回答。从来不主动做销售工作。当一个电话还没有回答好,另外有电话进来,就赶快回答好,去接另外电话。后来,把 250人均分为三个小组。对第一和第二组,明确目标是使顾客满意的前提下提高机票销售量。要求接线员有销售机会一定要抓住机会做工作,即使另外有电话进来,红灯闪亮也不能放过。这样,在考核内容中增加了个人当天和每周销售额与小组平均值的业绩,并且及时把这些信息反馈给每个人。此外,对第一组再增加如何在电话中做销售工作技能的培训。对第二组不做这方面的培训。第三组不要求做销售工作,不加培训,不提供业绩反馈信息。就是保持原来不变。试验结果令人吃惊。第一、二组的销售额都提高了24,大大超过第三组。而且,培训的作用不明显。接电话的次数仅仅少了一点点。因为,话务员会识别哪些电话有销售机会,值得使劲做销售工作。 5. 不良表现的责任转移 除了偷盗或者打人等明显属于个人不良行为以外,无惩罚纪律都假定问题的解决主要责任在管理者而不在个人。这种假定在大多数情况下是符合实际情况的。也就是出问题的原因常常可以从体系中去发现,而不应该归咎于个人。因为,如果体系有问题,再换人也是无济于事的。另外,与其在出问题后花时间去处理,不如在人员培训和上岗之前及早发现,做到“把合适的人员放在合适的岗位上”。当出了问题以后,只有在满足以下条件,确保一个正常人经过正常培训完全能够胜任的情况下,才能把问题的解决责任从管理者转移到当事者身上 该岗位做什么在该岗位应该接受什么培训 1. 确认该员工已经过培训,有能力胜任该岗位工作; 2. 员工已经知道公司对他的要求和期望是什么; 3. 公司已经为员工创造好条件,让员工知道实际自己做得怎么样了; 4. 公司在现实条件和约束范围下不存在什么障碍妨碍员工把工作做好。 件使用 试用版本创建 5 页 第 5 页 无惩罚纪律综述 版 当管理者处理员工纪律问题的时候,应该思考一下“如果换了一个人,这个问题是否也有可能发生”。如果,也有可能会发生的话,就要从体系上去考虑完善了。如果经过思考,以上4 个问题都已经为员工创造好条件了。那么,当组织不得不解雇他的时候也就可以说,作为组织该做的都做到了。 件使用 试用版本创建 cn

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