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    附件一:联想集团有限公司员工绩效管理工作规范

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    附件一:联想集团有限公司员工绩效管理工作规范

    联 想 集 团 有 限 公 司 集 团 有 限 公 司文日期 2002/6/24 文件类别 度规范拟文人 雅歆 审核/日期 瑾 批准/日期 健收文人 体员工 收文部门 C // 附件 件 1绩效计划 /考核表附件 2 绩效面谈记录表附件 3个人能力发展计划附件 4绩效改进计划附件 5部门个性化绩效管理方案□传阅 □阅后存档 □保密/期限 □其他 □页数 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2 本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。3 果应用7. 薪酬激励8. 学习与发展绩效评估(考核)定工作计划(建议时间考核周期首月的第二周结束日前)直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的工作业绩计划/考核表 ,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。工作业绩计划/考核表见附件 1绩效计划/考核表的第一部分,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向人力资源部备案。划跟进与调整(时间考核周期的全过程)在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写工作业绩计划/考核表 。重大调整是指以下情况权重大于 20的工作任务取消或新增;现有任务权重变化(增减)超过 20。程辅导与激励(时间考核周期的全过程)直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。效评定集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1 月份和 7 月份。部门可根据岗位特点安排考核周期,但至少保证半年一次。员工自评(时间考核周期末月结束前一周)考核周期结束时,员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表 ,从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价,填写绩效计划/考核表中的相关内容,并提交给直接上级。对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主(时间下个考核周期首月第一周结束日前)部门可考虑采用公开述职的方式 直接上级应按照员工的岗位说明书 、 绩效计划/考核表的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的 作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 部级管理者(含高级经理、总监、副总经理、总经理)每年进行一次公开述职,时间安排在 7、8 月份,重点对管理能力进行评定(主管 定是否评定半年业绩) 。1 月份评定采用两级上级评价,重点评定过去半年业绩(如已评估上半年业绩,则评估下半年业绩,在两次半年业绩评估基础上,确定全年业绩评估结果)或一年业绩(如未评估上半年业绩,则评估全年业绩并确定评估结果) 。 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织,总经理以上干部由人力资源部组织。考核分组  部门内参加考核排序的处级管理者人数多于 5 人时,处级管理者、职员岗单独分组排序; 已完成能力序列的,将在适当时机分序列评估(另行规定) 。排序方案 集团统一要求的两次绩效评定,处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下(部门可根据需要,进一步细化“符合要求”的等级)等级 优秀 符合要求 尚待改进比例 20% 70% 10% 处级管理者小于 10 人时,可在 271 比例基础上灵活掌握(如无前可无后,有前必有后,少后必少前) 。考核分组 总监/高级经理/副总在主管 理范围内的同级干部内进行排序; 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同,即按照 271 的原则。 管理能力评估的排序比例可在 271 比例基础上灵活掌握(如无前可无后,有前必有后,少后必少前) 。几类特殊人员的考核排序 处于试用(见习)期的新员工不参与绩效考核。 新转正员工转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满 2 月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。 调岗员工调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果,结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序,参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 休假人员考核期内休假不到一半时间的人员,需要参与绩效考核与排序;休假超过一半时间的人员,参与绩效考核,但不参与排序。直接上级绩效面谈(每财年至少保证四次绩效面谈) 部门作出最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前) ,以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年工作业绩计划/考核表 。对于半年进行一次考核的员工,除了考核周期结束后的两次绩效面谈外,直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。直接上级需填写 绩效面谈记录表 (详见附件 2) ,并及时汇总到部门考核负责人处。对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,具体内容详见附件 4绩效改进计划 。本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。 每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。一年中,各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。注绩效反馈后,部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各部门。订个人能力发展计划员工根据绩效评定与反馈结果,填写个人能力发展计划 (见附件 3) ,并与上级最终确定。奖金应用 对于部级以上管理者,业绩考核结果与季度及年终奖金相关(如未作半年业绩考核,则季度奖金 Q 值为 1) 。对于处级管理者及以下员工,两次考核结果与季度及年终奖金相关。 各等级对应的 Q 值见下表,群组 /部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的 Q 值,且必须保持均值为 1。等级Q 值优秀 符合要求 0部级管理者 其它应用绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。备注因业绩不佳而进行的转岗(部门内部或跨部门)与辞退,按照联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定执行。5 效考核方案的个性化处理业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案(包括考核周期、考核内容、考核排序等) , (见附件 5部门个性化绩效管理方案 ) ,经集团人力资源部审批后执行。半年计划执行过程中,如果出现以下情况,需提前进行绩效考核 员工内调至不同部门或不同岗位需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价;此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时,需要在休假前提前进行绩效考核; 员工在考核期中间离职时,需要进行提前考核,作为继任员工绩效评估的参考。前考核成绩应与绩效计划/考核表等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作日内提交人力资源部主管客户经理。核申诉员工如果对本期绩效管理工作(过程或结果)有重大疑义,可以在接到正式通知的 15 天之内,向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因,对申诉所涉及的事实进行认定,将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人,并监督落实。接上级和部门 保留相应的绩效记录;部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录,包括绩效计划/考核表 、 个人能力发展计划 、 绩效面谈记录表和绩效改进计划等;人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。效记录原则上不允许涂改;若需要修改或重新记录,需由当事人签字确认。案的调阅/查阅,须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。于超过保存时限的文件和记录,由部门人力资源工作人员统一销毁。6 监督岗位本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。7 生效日期本规范自颁布之日起生效,有效期至 2003 年 3 月 31 日。8 解释权限本规范由公司人力资源部负责解释。

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